Christine Erlach über die wahren Schätze: Communities

Christine Erlach mit einer kurzen Reflektion über die wahren Schätze – Communities of Practice:

Die wahren Schätze im Arbeitsleben? Das sind für all jene Experten, mit denen ich sprach, ihre Communities! Ich kann mich ihrer Meinung nur anschließen: Die Gewissheit, „da draußen“ Menschen zu kennen, die ähnliche Interessen verfolgen, Fachwissen und hohe Kompetenzen haben und die gerne und bereitwillig ihr Wissen und ihre Arbeitszeit einbringen, um einander zu helfen, ist in der Tat ein wahrer Schatz – dies gilt umso mehr in einer zergliederten Arbeitswelt, die uns einen Großteil unserer Arbeitszeit an Bildschirme und einsames Tippen in die Tastatur zwingt.

Enjoy: http://www.narrata.de/aktuelles/die-wahren-schaetze-gute-communities/

Führungsaufgabe: Sinnstiftung für die Mitarbeiter

Das Schaffen von Bedeutung oder die Sinnstiftung ist eine Führungsaufgabe, die in keiner Stellen-Beschreibung steht und doch eine der wichtigsten Aufgaben überhaupt ist: Mitarbeiter, die keine Sinnhaftigkeit in ihrer Tätigkeit erkennen können, werden im schlimmsten Fall zu Burn-Out-Opfern, kündigen oder liefern zumindest nicht die Effizienz und Produktivität, zu der sie bei einer als sinnhaft erlebten Tätigkeit imstande wären.

Das Erleben von Sinnhaftigkeit ist einer der grundmenschlichen Fähigkeiten und Bedürfnisse für seelische und körperliche Gesundheit. Fehlt in der Arbeitstätigkeit Bedeutung und Sinn, wie etwa bei den zerrissenen Arbeitshandlungen, die der Taylorismus mit sich brachte, empfinden wir dennoch eine Sinnhaftigkeit in unserem Tun – etwa „ich arbeite für meine Familie, um sie zu ernähren“, oder „ich arbeite gerne auf Schicht mit meinen Kollegen zusammen, da ich mit ihnen befreundet bin“. Das Problem ist nur: die Sinnhaftigkeit der Arbeit an sich kommt in den Bedeutungszuschreibungen nicht vor: die Mitarbeiter suchen sich einen Sinn außerhalb ihrer Tätigkeit.

Dieses Suchen nach Sinn und Bedeutsamkeit der eigenen Tätigkeit ist kein umgrenztes Phänomen des Taylorismus- nein, jeder einzelne Mensch sucht eine Antwort auf die Frage nach der Bedeutsamkeit seines Daseins, jeder Mitarbeiter will Orientierung und Sinn in seiner Arbeit finden.

Eine Führungskraft, die in der Lage ist, Sinn zu stiften und zu kommunizieren, füllt ein Vakuum und stillt dieses grundlegende Bedürfnis nach Bedeutsamkeit.

Doch wie kann eine Führungskraft Sinn erzeugen und kommunizieren? Argumente, Informationen und Daten erzeugen keinen Sinn - wie der Philosoph Byung Chul Han treffend bemerkt: Daten und Nummern sind additiv, nicht narrativ. Bedeutung aber beruht auf Narration.

In unserem gesellschaftlichen Leben ebenso wie in Organisationen entsteht Orientierung und Bedeutsamkeit durch Narration: der Mensch verfügt über die Fähigkeit, seine Erfahrungen in Erzählungen zu fassen, die Herz und Verstand erreichen können und so Sinn stiften und Gemeinschaft schaffen.

Eine gute Führungskraft ist also ein guter Sinnstifter und ist in der Lage, die Narrationen seiner Mitarbeiter als Ausgangspunkt für eine gemeinsame Narration zu nutzen – ein gemeinsamer Sinn, ein Erleben von Gemeinschaft entstehen und motivieren alle Mitarbeiter weit mehr als rationale Argumente dies je könnten. Führungskompetenz ist Storylistening-Kompetenz und Storytelling-Kompetenz!

(first published: 06.12.16 www.narratives-management.de)

Narrationen im Lernkontext: Wie ein Fisch komplexe Wissensinhalte vermitteln kann...

Die Geschichte vom konstruktivistischen Fisch und seinem Freund, dem Frosch

In Weiterbildungs-Seminaren rund um Lernprozesse in Unternehmen hat natürlich der Konstruktivismus als grundlegende Erkenntnistheorie und Startpunkt für das Design von Lernprozessen einen wichtigen Platz. Seine Grundthese ist ja, dass der Mensch keinen unmittelbaren Zugriff auf eine objektive Realität hat, sondern er nur das, was er mit seinen Sinnen wahrnehmen kann, vor dem Hintergrund seiner Vorerfahrungen interpretieren kann.

Soweit, so gut? Nein! Sondern so weit, so schwer, dies zu vermitteln! Besonders gegenüber Managern, die fest an Objektivität und Messbarkeit von Prozessen glauben und die schon die Frage an sich, ob es vielleicht so sein könnte, dass es gar keine für alle gleiche objektive Realität gibt, als unsinnig und fehl am Platze abtun.

Vor ein paar Jahren fiel mir die kleine Geschichte des konstruktivistischen Fisches in die Hände. Leo Lionni erzählt mit wenigen Bildern von der Freundschaft des Fisches mit dem Frosch. Der Frosch schildert nach seinen täglichen Ausflügen übers Land dem Fisch im Teich, was er alles gesehen hat. Der Fisch sieht vor seinem inneren Auge die Kühe (mit Kiemen und Schwanz- und Rückenflosse) und die Schwalben am nahen Bauernhof (in verdächtiger Ähnlichkeit zu den fliegenden Fischen mit Schuppen als Gefieder)…

"Ein Vogel!", denkt der kleine Fisch glücklich.

Diese kleine Geschichte vermittelt den Kerngedanken des Konstruktivismus so viel einfacher als jede auf Sachinformationen beruhende Definition! Seitdem der konstruktivistische Fisch und sein Freund, der Frosch, den Top-Managern ihre Geschichte erzählen, können diese gebannt zuhören, zustimmend lächeln und die Kernaussage verstehen.

Denn Geschichten sind in der Lage, Komplexität zu reduzieren und Fakten mit Leben zu füllen, sie machen Lern- und Erinnerungsleistungen um ein Vielfaches erfolgreicher und nachhaltiger. Sie reichern darüber hinaus das Erleben von Weiterbildung mit Emotionen an, was die Bereitschaft und die Motivation für die Weiterbildung positiv verändert.

Jede Menge Gründe also, sich genauer anzusehen, welches große Potential in Geschichten und in narrativen Methoden für die Weiterbildung in Unternehmen wartet.

Kommen Sie zur Konferenz, um andere machtvolle Geschichten zu hören, Erzähler und Gestalter narrativer Lernprozesse kennen zu lernen und sich von der Vielfalt der Möglichkeiten inspirieren zu lassen!

Entering the tacit dimension of knowledge – narrative methods in knowledge transfer

What do experts know that the organization doesn’t? What knowledge treasures are threatened to be lost forever, when experts leave the organization or when project teams separate?

The tacit dimension of knowledge “in the head of experts” hides highly valuable assets for the organization – but noboby, even the expert him- or herself, can’t verbalize them easily.

So the workshop will introduce in narrative methods for harvesting and transferring the tacit dimension of knowledge of experts and project teams.
The attendants will experience together and test on their own learning histories, how helpful narrative methods are, such as metaphors and the “quest for critical incidents”.