Cover Photo Taken at Esbaluards Museum, Palma de Mallorca
Storytelling und andere narrative Methoden werden in den letzten Jahren von immer mehr Unternehmen für sich entdeckt – nicht zuletzt deshalb, weil Geschichten Unternehmen klüger machen können: Veränderungsprojekte werden erfolgreich, wenn sie auf den erzählten Erlebnissen der Mitarbeiter aufbauen, wertvolles Expertenwissen kann durch Storytelling für alle verfügbar gemacht werden, Führungskräfte können durch Sinnstiftung via Geschichten die Mitarbeiter motivieren. Und natürlich können im Marketing starke Geschichten Kunden von den Vorteilen eines Produkts oder einer Dienstleistung überzeugen. Wenn narrative Methoden richtig eingesetzt werden, ist etwas am Werk, das man als „narrative Intelligenz“ bezeichnen könnte.
Erzählen macht den Unterschied
Denn offenbar ist es eine der grundlegenden Fähigkeiten der Menschen, Geschichten erzählen zu können, und zwar eine, die ihn von anderen Tieren unterscheidet. Der israelische Historiker Yuval Noah Harari vertritt in seinem lesenswerten Buch „Eine kleine Geschichte der Menschheit“ (München: DVA 2013) die These, dass diese Fähigkeit einer der ausschlaggebenden Parameter für den zivilisatorischen Erfolg des Homo sapiens war. Durch Geschichten kann ein Mensch von den Erfahrungen anderer profitieren: Wenn der Jäger abends am Lagerfeuer erzählt, wann und wo er eine Büffelherde gesehen hat, können die Jäger des nächsten Tages auf diesem Wissen aufbauen. Und wenn ein prähistorischer Erfinder von seinen bisher erfolglosen Versuchen erzählt, rollende Baumstämme zum Transport von Lasten zu verwenden, muss sein Nachfolger nicht all die gescheiterten Versuche wiederholen, sondern kann auf dem erzählten Erfahrungswissen aufbauen – und vielleicht so das Rad erfinden.
„Nur der Mensch kann über etwas sprechen, das gar nicht existiert (…); mit der fiktiven Sprache können wir uns nicht nur Dinge ausmalen – wir können sie uns vor allem gemeinsam vorstellen. Wir können Mythen erfinden, wie die Schöpfungsgeschichte der Bibel, die Traumzeit der Aborigines oder die nationalistischen Mythen der modernen Nationalstaaten. Diese (…) Mythen verleihen dem Homo Sapiens (…) die Fähigkeit, flexibel und in großen Gruppen zusammenzuarbeiten.“ (Harari 2013, S. 37)
Durch solche gemeinsamen „Core Stories“ schafften es die Menschen, größeren Gesellschaften eine Identität zu geben und sie zu organisieren. Während kleine Gruppen – Stämme, Clans, Horden – sich noch leicht durch direkte Absprachen und täglichen Klatsch organisieren konnten, brauchten die größeren Stadtgesellschaften, wie sie in den Jahrtausenden vor unserer Zeitrechnung in Ägypten oder Mesopotamien entstanden, Geschichten, wie sie in Religionen, Mythen oder Königsgenealogien erzählt wurden, um eine gemeinsame Identität zu schaffen. Auch alle Unternehmen mit mehr als 150 Mitarbeitern sind solche großen Systeme, die Geschichten brauchen, um zusammenzuhalten. Die identitätsstiftenden Geschichten gibt es übrigens immer, ob das Management das will und weiß, oder nicht: Wer Unternehmen berät, kennt auch die Fälle, in denen vor allem negative Geschichten unter den Mitarbeitern kursieren: In was für einem saudummen Laden wir arbeiten, welchen Lapsus sich diese oder jene Führungskraft geleistet hat, wie verkrustet und bürokratisch bei uns alles zugeht, etc. Natürlich, solche negativen Geschichten werden in jedem Unternehmen erzählt – aber wenn (fast) nur solche erzählt werden, die eine (im Sinne des Unternehmenszwecks) negative Identität aufbauen, hat das Unternehmen ein Problem. Narrativ intelligent wäre in solchen Fällen, diese negativen Geschichten wahrzunehmen und im Dialog mit den Mitarbeitern zu versuchen, die Geschichten zu ändern: „Re-authoring the company“, wie Chené Swart das nennen würde. Von narrativer Dummheit dagegen würde der Glaube zeugen, die Veröffentlichung eines Mission-Statements in Hochglanz würde genügen, um eine neue Core Story zu etablieren.
Narrative Intelligenz
Narrative Intelligenz bedeutet also einerseits, den Geschichten anderer Menschen Interesse entgegenzubringen, ihnen zuzuhören, das in ihren Geschichten vermittelte Wissen zu erkennen und für sich selbst nutzbar zu machen. Zweitens bedeutet aber narrative Intelligenz auch, Geschichten als Möglichkeiten zu betrachten, zu denen es Alternativen geben kann. Eine Geschichte ist so und so gelaufen – sie hätte auch anders laufen können, und beim nächsten Mal läuft sie vielleicht auch anders. Das bedeutet Lernen aus Geschichten. Wenn der Nachfolger des prähistorischen Erfinders die Geschichten seines Vorgängers für nicht veränderbare Faktizitäten genommen hätte und nicht an die Möglichkeit geglaubt hätte, dass die Geschichte mit dem Transport durch Rollen auch anders verlaufen könnte, hätte er niemals das Rad erfunden. Feinde der narrativen Intelligenz sind Sprüche wie „Das war schon immer so!“, „Das geht nur so, nicht anders!“, „Alle Experten sagen, so ist es richtig!“ „Der Markt verlangt das so!“, etc. Narrative Intelligenz sucht immer nach der neuen Geschichte und weiß, dass es zu jeder Geschichte Alternativen gibt oder geben könnte. „Alternativlos“ ist ein Lieblingswort der narrativ Dummen.
Narrative Dummheit
Mural in Cologne
Denn natürlich gibt es auch das Gegenmodell zur narrativen Intelligenz: die narrative Dummheit. Deuteten die oben zitierten Sprüche schon auf eine Abwesenheit narrativer Intelligenz hin, so könnte man als Kern der narrativen Dummheit ein Verhalten bezeichnen, das einzelne Geschichten verabsolutiert und sie als(einzig) wahre Beschreibung der Welt sieht. Wir erleben so etwas zur Zeit massiv im Kontext rechtspopulistischer Bewegungen. Wenn etwa jemand eine Geschichte hört – sei sie nun wahr oder gelogen –, in der ein Flüchtling eine Frau vergewaltigt hat, und er sie dann verallgemeinert zu dem Glaubenssatz „Alle Flüchtlinge sind gefährlich“, ist das ein Kennzeichen von narrativer Dummheit (und vielleicht von Dummheit überhaupt). Narrative Dummheit sieht das Geschichten-Erzählen nicht als Möglichkeitsraum, in dem viele Varianten existieren könnten, sondern schreibt einer einzelnen Geschichte, die zur eigenen Ideologie passt, allgemeine Beweiskraft zu: Ein Einzelfall wird zur „Wahrheit“ über einen Teil der Welt. Eine zweite Ausprägung der narrativen Dummheit ist es, immer die einfachste Geschichte für die beste zu halten. Wir haben ein Problem mit illegaler Immigration aus Mexiko? Dann bauen wir doch einfach eine riesige Mauer an der Grenze! Populisten wie Trump (und AFD und Pegida bei uns) wählen immer die (scheinbar) einfachste Geschichte und versuchen an die narrative Dummheit ihrer Anhänger anzudocken. Auch die typisch populistische Erzählstrategie, immer ein bestimmtes „Monster“ (Flüchtlinge, Minderheiten, Schwule, Grüne, Moslems) für alle eigenen Probleme verantwortlich zu machen, zeugt von narrativer Blödheit.
In Unternehmen kann sich narrative Dummheit auf ganz ähnliche Weise zeigen: Im Festhalten an „So-geht-es-Geschichten“, anstatt Raum für neue Geschichten zu lassen. Oder im Verhalten von Führungskräften, die keinerlei Interesse an den Geschichten und Erfahrungen ihrer Mitarbeiter haben, sondern nur darauf bedacht sind, ihre eigenen Stories abzusetzen. Oder sie zeigt sich in einer Unternehmenskultur, in der jede Gruppe (Mitarbeiter, Führungskräfte, Techniker, Betriebswirte, etc.) Geschichten über die jeweils anderen verabsolutieren und daher genau „wissen“, wie „die so sind“. Ich denke, narrative Dummheit ist eines der wichtigsten Innovations- und Transformationshemmnisse in Unternehmen. Ein erster Schritt zur Entwicklung narrativer Intelligenz kann es sein, einfach mal Raum für das Zuhören zu schaffen, den Geschichten der Mitarbeiter und der Führungskräfte Platz im Unternehmen zu geben und aus ihnen zu lernen. Und zu einfache Geschichten und solche, die keinen Raum öffnen, sondern ihn verengen, zu hinterfragen – im politischen Raum ebenso wie in Unternehmen.
