Niklas Gaupp on The Possibilities of Narrative Management – Michael Müller’s Approach to Organizational Consulting

In an inspiring introductory keynote, Michael Müller laid the groundwork for our journey “beyond storytelling” by providing us with a comprehensive summary of what the field of narrative management is about.

Michael Müller started out as a self-employed communications consultant 20 years ago, and is now not only one of the leading experts in the field of narrative management consulting but also professor for media studies and director of the Institute for Applied Narratology at Stuttgart Media University.

Michael Müller began his career with the observation that one learns more about an organisation over what gets said during a coffee break than what you find in the company brochure. Having studied literature among other subjects, Müller recognized the significance of these findings and turned what was merely a curious observation into an elaborate approach to organizational consulting.

Whilst Müller’s method would come to be known as the practice of “storytelling”, it could have initially been more accurately described as the practice of “listening” to stories. Only later did the focus shift to systematically looking at possible interventions once “the company in the mind of the employees” had been accurately described. This is how storytelling as an approach to organizational consulting came of age.

Müller emphasized that “storytelling” is not comparable to the many buzzwords in management literature that gain widespread currency before becoming a trend of the past. Rather storytelling belongs to the depth of Man’s cultural heritage. As pointed out in Yuval Noah Harari’s best seller Sapiens: A Brief History of Humankind (2014), the ability of humankind to construct and tell stories has been crucial to the survival of groups of 150 people or more. To borrow from the title of Jonathan Gottschall’s recent work, we are The Storytelling Animal (2012). Indeed, with our natural tendency to live and coexist together in large groups, applying the art of storytelling to an organisation is the logical conclusion.

When working with stories, the first thing that comes to mind is the subject of identity. Developmental psychologists argue that it is through stories that identity is constructed. This is no less true for organizations as well – with broad implications for the experiences employees and customers make and the placement and perception of products and services in the marketplace. Müller specified three areas that need to be distinguished when dealing with corporate identity: the external narrations (how customers, media and partners view the company), the internal narrations (concerning internal developments, experiences and projects) and the contextual narrations (related to society and history). However, whereas the importance of external narrations is widely acknowledged, for example when a major scandal necessitates a wholesale rebranding effort, internal narrations must also be fully embraced on an executive level.

The second crucial dimension in dealing with this task and corporate storytelling is that of time. It follows then that there are three angles from which to look at the subject: past, present and future. When exploring the past of our stories, the focus is on learning and gaining knowledge: how did stories develop, how do they define and predetermine who we are today? In the present, storytelling is crucial to how we act and communicate: what is the story we’re telling right now? This leads to the possibly decisive question for the long-term survival of a company: what is the story of our future? This is the area where storytelling skills are most often lacking. Many companies have no stories of their future, only a corporate document which cannot generate the necessary motivation to join in. In interviews, employees then often say: “we don’t know whether we have strategy”, whereas executives emphatically contradict: “of course, we do – we communicated it so many times”. When employees think of their company’s future, it’s hard for them to relate to a fact sheet.

In addition, when stories of the future are crafted, the essential role of the past is often overlooked. Following Jens Beckert’s Imagined Futures (2016), one must take into account that a good future story has to relate to and build on the past. Corporate stories often revolve around a main event which is not part of the “official” identity of the company but looms large in the “experienced” identity of its employees. In one company Müller consulted, many events in the past had led to the overarching story that change projects never get finished and fail anyway. This was the reason no one wanted to join a new change effort, as employees understandably didn’t want to be part of a failing project. The solution was to change that story by starting a relatively easy small-scale change project that was able to dispel the belief that “change projects never get finished”. Small change makes big change possible.

Müller’s final warning was to be aware of too simplistic a future story: “more, more, more” is not the recipe for a good story. Such straightforward stories are mostly unbelievable and almost always hard to relate to. Therefore, it makes sense to study the art of storytelling, and it is not a coincidence that the best and most convincing storytellers, such as Steve Jobs in the case of Apple, often build and develop the world’s most successful companies. The study of stories can help us navigate the cunning passages and contrived corridors of what is actually going on in an organization, and it is the art of narrative management that uses this as the foundation to lead a company into its successful future.

Niklas Gaupp works with narrative approaches in the area of change management after having received his doctorate from Oxford University for a thesis on Niklas Luhmann’s systems theory. He helped with and participated in the 2017 Beyond Storytelling Conference in Heidelberg.

Further readings:

Müller, M.: Einführung in narrative Methoden der Organisationsberatung. Heidelberg: Carl-Auer 2017.

Harari, Y.N.: Sapiens: A Brief History of Humankind. London: Random House 2014.

Gottschall, J.: The Storytelling Animal: How Stories Make Us Human. New York: Houghton Mifflin Harcourt 2013.

Beckert, J.: Imagined Futures: Fictional Expectations and Capitalist Dynamics. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press 2016.

http://www.narratives-management.de/

Narrative Intelligenz und narrative Dummheit

Cover Photo Taken at Esbaluards Museum, Palma de Mallorca

Storytelling und andere narrative Methoden werden in den letzten Jahren von immer mehr Unternehmen für sich entdeckt – nicht zuletzt deshalb, weil Geschichten Unternehmen klüger machen können: Veränderungsprojekte werden erfolgreich, wenn sie auf den erzählten Erlebnissen der Mitarbeiter aufbauen, wertvolles Expertenwissen kann durch Storytelling für alle verfügbar gemacht werden, Führungskräfte können durch Sinnstiftung via Geschichten die Mitarbeiter motivieren. Und natürlich können im Marketing starke Geschichten Kunden von den Vorteilen eines Produkts oder einer Dienstleistung überzeugen. Wenn narrative Methoden richtig eingesetzt werden, ist etwas am Werk, das man als „narrative Intelligenz“ bezeichnen könnte.

Erzählen macht den Unterschied

Denn offenbar ist es eine der grundlegenden Fähigkeiten der Menschen, Geschichten erzählen zu können, und zwar eine, die ihn von anderen Tieren unterscheidet. Der israelische Historiker Yuval Noah Harari vertritt in seinem lesenswerten Buch „Eine kleine Geschichte der Menschheit“ (München: DVA 2013) die These, dass diese Fähigkeit einer der ausschlaggebenden Parameter für den zivilisatorischen Erfolg des Homo sapiens war. Durch Geschichten kann ein Mensch von den Erfahrungen anderer profitieren: Wenn der Jäger abends am Lagerfeuer erzählt, wann und wo er eine Büffelherde gesehen hat, können die Jäger des nächsten Tages auf diesem Wissen aufbauen. Und wenn ein prähistorischer Erfinder von seinen bisher erfolglosen Versuchen erzählt, rollende Baumstämme zum Transport von Lasten zu verwenden, muss sein Nachfolger nicht all die gescheiterten Versuche wiederholen, sondern kann auf dem erzählten Erfahrungswissen aufbauen – und vielleicht so das Rad erfinden.

„Nur der Mensch kann über etwas sprechen, das gar nicht existiert (…); mit der fiktiven Sprache können wir uns nicht nur Dinge ausmalen – wir können sie uns vor allem gemeinsam vorstellen. Wir können Mythen erfinden, wie die Schöpfungsgeschichte der Bibel, die Traumzeit der Aborigines oder die nationalistischen Mythen der modernen Nationalstaaten. Diese (…) Mythen verleihen dem Homo Sapiens (…) die Fähigkeit, flexibel und in großen Gruppen zusammenzuarbeiten.“ (Harari 2013, S. 37)

Durch solche gemeinsamen „Core Stories“ schafften es die Menschen, größeren Gesellschaften eine Identität zu geben und sie zu organisieren. Während kleine Gruppen – Stämme, Clans, Horden – sich noch leicht durch direkte Absprachen und täglichen Klatsch organisieren konnten, brauchten die größeren Stadtgesellschaften, wie sie in den Jahrtausenden vor unserer Zeitrechnung in Ägypten oder Mesopotamien entstanden, Geschichten, wie sie in Religionen, Mythen oder Königsgenealogien erzählt wurden, um eine gemeinsame Identität zu schaffen. Auch alle Unternehmen mit mehr als 150 Mitarbeitern sind solche großen Systeme, die Geschichten brauchen, um zusammenzuhalten. Die identitätsstiftenden Geschichten gibt es übrigens immer, ob das Management das will und weiß, oder nicht: Wer Unternehmen berät, kennt auch die Fälle, in denen vor allem negative Geschichten unter den Mitarbeitern kursieren: In was für einem saudummen Laden wir arbeiten, welchen Lapsus sich diese oder jene Führungskraft geleistet hat, wie verkrustet und bürokratisch bei uns alles zugeht, etc. Natürlich, solche negativen Geschichten werden in jedem Unternehmen erzählt – aber wenn (fast) nur solche erzählt werden, die eine (im Sinne des Unternehmenszwecks) negative Identität aufbauen, hat das Unternehmen ein Problem. Narrativ intelligent wäre in solchen Fällen, diese negativen Geschichten wahrzunehmen und im Dialog mit den Mitarbeitern zu versuchen, die Geschichten zu ändern: „Re-authoring the company“, wie Chené Swart das nennen würde. Von narrativer Dummheit dagegen würde der Glaube zeugen, die Veröffentlichung eines Mission-Statements in Hochglanz würde genügen, um eine neue Core Story zu etablieren.

Narrative Intelligenz

Narrative Intelligenz bedeutet also einerseits, den Geschichten anderer Menschen Interesse entgegenzubringen, ihnen zuzuhören, das in ihren Geschichten vermittelte Wissen zu erkennen und für sich selbst nutzbar zu machen. Zweitens bedeutet aber narrative Intelligenz auch, Geschichten als Möglichkeiten zu betrachten, zu denen es Alternativen geben kann. Eine Geschichte ist so und so gelaufen – sie hätte auch anders laufen können, und beim nächsten Mal läuft sie vielleicht auch anders. Das bedeutet Lernen aus Geschichten. Wenn der Nachfolger des prähistorischen Erfinders die Geschichten seines Vorgängers für nicht veränderbare Faktizitäten genommen hätte und nicht an die Möglichkeit geglaubt hätte, dass die Geschichte mit dem Transport durch Rollen auch anders verlaufen könnte, hätte er niemals das Rad erfunden. Feinde der narrativen Intelligenz sind Sprüche wie „Das war schon immer so!“, „Das geht nur so, nicht anders!“, „Alle Experten sagen, so ist es richtig!“ „Der Markt verlangt das so!“, etc. Narrative Intelligenz sucht immer nach der neuen Geschichte und weiß, dass es zu jeder Geschichte Alternativen gibt oder geben könnte. „Alternativlos“ ist ein Lieblingswort der narrativ Dummen.

Narrative Dummheit

Mural in Cologne

Denn natürlich gibt es auch das Gegenmodell zur narrativen Intelligenz: die narrative Dummheit. Deuteten die oben zitierten Sprüche schon auf eine Abwesenheit narrativer Intelligenz hin, so könnte man als Kern der narrativen Dummheit ein Verhalten bezeichnen, das einzelne Geschichten verabsolutiert und sie als(einzig) wahre Beschreibung der Welt sieht. Wir erleben so etwas zur Zeit massiv im Kontext rechtspopulistischer Bewegungen. Wenn etwa jemand eine Geschichte hört – sei sie nun wahr oder gelogen –, in der ein Flüchtling eine Frau vergewaltigt hat, und er sie dann verallgemeinert zu dem Glaubenssatz „Alle Flüchtlinge sind gefährlich“, ist das ein Kennzeichen von narrativer Dummheit (und vielleicht von Dummheit überhaupt). Narrative Dummheit sieht das Geschichten-Erzählen nicht als Möglichkeitsraum, in dem viele Varianten existieren könnten, sondern schreibt einer einzelnen Geschichte, die zur eigenen Ideologie passt, allgemeine Beweiskraft zu: Ein Einzelfall wird zur „Wahrheit“ über einen Teil der Welt. Eine zweite Ausprägung der narrativen Dummheit ist es, immer die einfachste Geschichte für die beste zu halten. Wir haben ein Problem mit illegaler Immigration aus Mexiko? Dann bauen wir doch einfach eine riesige Mauer an der Grenze! Populisten wie Trump (und AFD und Pegida bei uns) wählen immer die (scheinbar) einfachste Geschichte und versuchen an die narrative Dummheit ihrer Anhänger anzudocken. Auch die typisch populistische Erzählstrategie, immer ein bestimmtes „Monster“ (Flüchtlinge, Minderheiten, Schwule, Grüne, Moslems) für alle eigenen Probleme verantwortlich zu machen, zeugt von narrativer Blödheit.

In Unternehmen kann sich narrative Dummheit auf ganz ähnliche Weise zeigen: Im Festhalten an „So-geht-es-Geschichten“, anstatt Raum für neue Geschichten zu lassen. Oder im Verhalten von Führungskräften, die keinerlei Interesse an den Geschichten und Erfahrungen ihrer Mitarbeiter haben, sondern nur darauf bedacht sind, ihre eigenen Stories abzusetzen. Oder sie zeigt sich in einer Unternehmenskultur, in der jede Gruppe (Mitarbeiter, Führungskräfte, Techniker, Betriebswirte, etc.) Geschichten über die jeweils anderen verabsolutieren und daher genau „wissen“, wie „die so sind“. Ich denke, narrative Dummheit ist eines der wichtigsten Innovations- und Transformationshemmnisse in Unternehmen. Ein erster Schritt zur Entwicklung narrativer Intelligenz kann es sein, einfach mal Raum für das Zuhören zu schaffen, den Geschichten der Mitarbeiter und der Führungskräfte Platz im Unternehmen zu geben und aus ihnen zu lernen. Und zu einfache Geschichten und solche, die keinen Raum öffnen, sondern ihn verengen, zu hinterfragen – im politischen Raum ebenso wie in Unternehmen.

Jede Gegenwart hat ihre eigene Vergangenheit: Geschichten und das „Unternehmen im Kopf“

*Image courtesy and copyright of DELTA7. Source: http://er.educause.edu/articles/2016/10/running-a-bi-shop-part-two-building-the-organization.

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In Psychologie und Gehirnforschung sind sich viele Forscher mittlerweile darüber einig, dass die Identität eines Individuums zum größten Teil aus den Geschichten speist, die das Individuum über sich selbst erzählt und die in seiner Umwelt über es erzählt werden: Identität wird narrativ konstruiert.

Identität: Wie wir wurden, was wir sind

Überträgt man den Begriff der Identität auf soziale Systeme, auf Organisationen und Unternehmen, so gilt auch hier: Die Identität des Systems wird fundamental bestimmt durch die Geschichten, die in ihm und von ihm erzählt werden. Es sind vor allem die Geschichten darüber, „wie wir wurden, was wir sind“, die Identität eines Unternehmens konstruieren. Diese Geschichten transportieren vor allem auch die inoffiziellen mentalen Systemregeln des Unternehmens, die Regeln, nach denen sich jeder verhält, die aber keiner formulieren kann. Für jeden Change-Prozess ist es entscheidend, ob man diese Systemregeln kennt oder nicht: Nicht wenige Veränderungsprozesse sind gescheitert, weil man gegen unsichtbare Widerstände angerannt ist.

Nun kann man aber diese Systemregeln nicht durch eine klassische Befragung herausbekommen: denn die Mitarbeiter können sie eben selbst nicht bewusst formulieren. Aber man kann sie über die Geschichten der Mitarbeiter finden.  Es ist dabei nötig, diese Geschichten erst einmal entstehen zu lassen im Erzählprozess, und sie dann auf diejenigen unter der Oberfläche liegenden kollektiven, also in allen Geschichten eines Systems vorkommenden, mentalen Systemregeln hin zu analysieren. Diese verborgenen Systemregeln nenne ich das „Unternehmen im Kopf“.

Die narrative Systemlandkarte

Um das Unternehmen im Kopf zu erforschen bitte ich ein nach qualitativen Kriterien gebildetes Sample von Mitarbeitern, ihre Geschichten im Unternehmen, ihre Arbeitsbiographie zu erzählen. Denn erzählte Erlebnisse in ihren jeweiligen Kontexten (Was ist passiert? Wie kam es dazu?) und Herleitungen (Warum ist das passiert? Warum wurde das so gemacht, und nicht anders?) geben Aufschluss darüber, wie das Unternehmen geworden ist, was es ist. Gesammelt werden die Geschichten in narrativen Einzelinterviews, die im Idealfall keine Fragen, sondern nur einen Erzählimpuls benötigen: ,Erzählen Sie doch mal, was vom ersten Tag, an dem Sie hier angefangen haben, bis heute alles passiert ist.‘ Die Menschen erzählen dann ihre persönliche Biografie im Unternehmen. Der Interviewer begleitet die Erzählung durch Hilfestellungen, indem er zum Beispiel nachfragt, wenn der Erzähler über eine bestimmte Phase sehr rasch hinweggeht, gibt aber keine Themen vor (etwa vom Typus: ,Wie ist es bei Ihnen denn mit der Kundenorientierung?‘), denn auch was nicht erzählt wird, ist aussagekräftig. So kommt es beispielsweise nicht allzu selten vor, dass in einem Unternehmen, das sich selbst als kundenorientiert sieht, in 40 einstündigen narrativen Interviews weder das Wort noch das mentale Konzept "Kunde" vorkommt, weder in den Erzählungen der Mitarbeiter noch in denen der Führungskräfte. Den Gesprächspartnern wird dabei absolute Anonymität zugesichert; dem Auftraggeber werden nicht die einzelnen Erzählungen, sondern nur zusammenfassende Ergebnisse vorgestellt: Es wird eine „narrative Systemlandkarte“ entwickelt, in der übergreifende, überindividuelle Geschichten und narrative Modelle abgebildet werden, die einzelne Erzählung von Individuen also vor dem Hintergrund der Systemerzählung zurücktritt: Das Unternehmen wird aus einer Vielzahl und Vielfalt der Einzelperspektiven beleuchtet, und man erhält so ein weites und umfängliches Spektrum der Systemregeln und –Mentalitäten.

Systemregeln sichtbar machen

Die transkribierten Interviews werden dann mit den Methoden der semiotisch-narrativen Analyse ausgewertet; dabei richtet sich das Interesse vor allem auf diejenigen Erlebnisse und Beschreibungen, die in allen Erzählungen ähnlich sind. Denn es sollen ja die Systemregeln beschrieben werden und nicht die (natürlich vorhandenen) individuellen Facetten dieser allgemeinen Regeln. Bei der narrativen Systemlandkarte legt man gewissermaßen diese Geschichten wie Folien übereinander und konzentriert sich auf die allen gemeinsamen Strukturen, die sich bei dieser Durchsicht abzeichnen. Auf der Basis dieser Analyse werden dann die Systemregeln rekonstruiert, das sogenannte ,Unternehmen im Kopf‘.

Ein Beispiel

Eine der wichtigsten Elemente bei der narrativen Systemlandkarte ist die Suche nach dem ,zentralen Ereignis‘, dem hierarchiehöchsten Ereignis. Das zentrale Ereignis markiert den Übergang und Wendepunkt vom Ausgangszustand („früher“) zum Endzustand des Systems – in Mitarbeitererzählungen also dem jetzigen Zustand („heute“). Das auf den ersten Blick überraschende ist, dass dieses zentrale Ereignis von verschiedenen Erzählern aus demselben System immer an derselben Stelle verortet wird. Obwohl jeder Mitarbeiter natürlich seine individuellen Teilgeschichten erzählt und individuell gewichtet,  decken sich alle Erzählungen aus einem System bezüglich des zentralen Ereignisses (im Sinne der Geschichte des Unternehmens, nicht der individuellen Arbeitsbiografie). Das ‚zentrale Ereignis’ scheint also eine wichtige narrative Systemkonstante bezüglich der Realitätskonstruktion innerhalb des Systems zu sein. Ein Indikator, wo dieses zentrale Ereignis liegt, ist das Vorkommen der Begriffe/Konzepte "früher" und ‚heute/jetzt’,  etwa in Aussagen wie: ,Früher war es so und so, aber heute ist es so und so". Dort, wo die Erzähler von ‚früher’ auf ‚heute’ wechseln, liegt das zentrale Ereignis, das das System transformiert hat. Offenbar bildet sich – hier wäre noch genauer zu erforschen, warum – innerhalb eines sozialen Systems nach ziemlich kurzer Zeit der Zugehörigkeit bereits die ,große Erzählung' des Systems in den einzelnen Arbeitsbiografien ab. Denn auch die Erzählungen von Befragten, die erst ein Jahr bei einem Unternehmen sind, weisen dieselben Regeln und die Regularitäten auf wie Geschichten von Menschen, die seit Jahren oder Jahrzehnten dem Unternehmen angehören.

Das zentrale Ereignis in den Erzählungen eines Systems ist immer eine Funktion der Gegenwart; es kann sich im Lauf der Zeit auch verändern. In einem Unternehmen haben wir innerhalb von ein paar Jahren zweimal Geschichten gesammelt und narrative Systemlandkarten erstellt. Beim ersten Mal ließ sich das zentrale Ereignis mit folgendem Satz beschreiben: "Früher waren wir ein kreatives, flippiges Unternehmen, dann kamen die Krawattenträger, jetzt sind wir ein bürokratisches Unternehmen". Die Krawattenträger standen in diesem Fall für die Einführung von Controlling. Bei der zweiten Befragung ein paar Jahre später war dann ein mittlerweile stattgefundener Börsengang das zentrale Ereignis. Das zentrale Ereignis in den Geschichten eines Systems ist also immer eine Funktion der Gegenwart und damit letztlich der gegenwärtigen Identität. Das heißt, die Geschichten eines Individuums oder eines Systems, die im Abstand von einiger Zeit erzählt werden, sind nicht einfach eine Addition oder eine Verlängerung des Bisherigen im Sinne einer Ergänzung oder eines Anhangs, sondern alles bisher Erlebte kann in der Erinnerung nun unter einem anderen Lichte erscheinen, weil es vor dem Hintergrund neuer Erfahrungen auch neu bewertet wird: Jede Gegenwart hat ihre eigene Vergangenheit.

Lesestoff #1 – Chené Swart, Petra Sammer, Wolfgang Tonninger, Michael Müller

Heute möchten wir eine Reihe von Büchern vorstellen, die unser Denken über die Arbeit mit Geschichten in Organisationen geprägt haben. Gleichzeitig möchten wir auf anstehende Veröffentlichungen unserer Referenten hinweisen:

Chené Swart – Re-Authoring the World

Re-authoring the World: The Narrative Lens and Practices for Organisations, Communities and Individuals, invites readers to a transformational way of being in the world. It translates the Narrative Therapy approach and practices for people outside the therapeutic context that are interested in shifting the stories of their own lives as well as the communities and organisations that they work in.

Wir empfehlen unsere Masterclass für Alle, die sich intensiver mit dem Ansatz von Chené Swart auseinandersetzen möchten.

Petra Sammer – Visual Storytelling

Wir erleben einen »visuellen Tsunami«, Bildelemente prägen immer stärker das ausufernde Medienangebot. PR und Marketing sind deshalb gefordert, Interesse durch packende Geschichten und passende Bilder zu wecken. Storytelling - derzeit die erfolgreichste Technik moderner Unternehmenskommunikation - wird dann noch wirksamer, wenn sie konsequent visuelle Aspekte berücksichtig und zum Visual Storytelling wird.

Petra Sammer ist eine unserer Key Note Speaker und Impulsgeber für BEYOND STORYTELLING.

Wolfgang Tonninger & Udo Bräu – Wegmarken im Möglichkeitenland

„Wegmarken im Möglichkeitenland“ ist ein Erkundungsbuch für Menschen in Veränderungsprozessen; und für Change-Begleiter, die den Menschen in den Prozessen nicht aus den Augen verloren haben. Ein Versuch, den narrativen Ansatz aus der Familientherapie – mit den Gallionsfiguren Michael White, David Epston und Karl Tomm – im Unternehmenskontext weiterzudenken. Dabei geht es – anders als beim klassischen Storytelling – nicht darum, Geschichten als Transportmittel zu instrumentalisieren, sondern darum, die Dynamik der Identitätskonstruktion zu nutzen, um Fenster ins Möglichkeitenland aufzustoßen und daraus neue Handlungsoptionen abzuleiten. StoryWork im Unternehmenskontext ist immer Kulturentwicklung; ein Zugang zu den weichen Faktoren, die die harten Fakten schaffen; ein Zugang, der kulturelle Einengungen hinterfragt und einen Spielraum zurückerobert, in dem Diversität nicht nur möglich, sondern als Innovationsmotor wünschenswert ist.

Wolfgang Tonninger Blog: almblitz.com. Einige Beiträge auch auf unserem Blog.

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Michael Müller – Einführung in narrative Methoden der Organisationsberatung

Die Arbeit mit Geschichten – Mehr als Storytelling...

Die Identität eines Unternehmens oder einer Organisation wird zu einem Gutteil durch die Geschichten hergestellt, die Mitarbeiter und Führungskräfte, Kunden und Öffentlichkeit darüber erzählen. Wenn Erzählprozesse Identitäten schaffen, am Leben halten und kommunizieren, bedeutet Organisationsentwicklung immer auch Arbeit an der Narration.

Das bewusste Arbeiten mit diesen Geschichten in Unternehmen ist heute unter dem Schlagwort „Storytelling“ weit verbreitet. Dieses Buch zeigt, dass narrative Methoden weit über das reine Erzählen hinausgehen: Welche Geschichten konstruiert eine Person, ein Team oder ein Unternehmen über sich selbst? Wie lassen sich diese Geschichten und damit das eigene Selbstverständnis und das Handeln verändern?

Vor dem Hintergrund solcher Fragen vermittelt Michael Müller, Professor für Medienanalyse und Medienkonzeption, narrative Ansätze, Methoden und Veränderungsdesigns. Ihre Anwendung im Einzelcoaching sowie für die Organisationsentwicklung und das Change-Management erläutert er aus der Perspektive des systemischen Beraters.

Michael Müller hält die Eröffnungskeynote und einen Workshop auf BEYOND STORYTELLING. Gemeinsam mit Christine Erlach und anderen hat er die Ausbildung Narratives Management ins Leben gerufen.

Change-Prozesse und das „Unternehmen im Kopf“ / Exploring the “company in the mind”

Die Kultur und die Identität eines Unternehmens lässt sich nicht aus CI-Manualen, Mission Statements oder den Hochglanz-Präsentationen im Meeting-Raum erkennen. Die gelebte Kultur ist in den Köpfen der Mitarbeiter, sie lässt sich nur aus ihrem Handeln, ihrer Kommunikation erkennen, aus dem, was sie für möglich und unmöglich, für wünschens- oder ablehnenswert halten. Dies ist das „Unternehmen im Kopf“: das tatsächliche soziale System, in dem die Mitarbeiter leben und arbeiten, und in dem verborgene Regeln gelten, die niemandem bewusst sind, nach denen aber alle handeln. Man kann sich leicht vorstellen, dass es für den Erfolg jedes Change-Projekts entscheidend ist, diese verborgenen Regeln, die Glaubenssätze der Mitarbeiter, das „Unternehmen im Kopf“, zu kennen.

Da weder Führungskräften noch Mitarbeitern die verborgenen Regularitäten ihres Systems bewusst sind, kann man sie als Change-Berater nicht einfach danach fragen. Aber: Man kann sie erzählen lassen, von ihren alltäglichen Erfahrungen, von ihren Erlebnissen im Unternehmen. Denn im Erzählen werden die tatsächlichen Motive, Hintergründe, Regeln, denen Handeln und Kommunikation folgen, deutlich. Es entsteht eine „narrative Systemlandkarte“, die das „Unternehmen im Kopf“ abbildet und eine verlässliche Grundlage für Change-Prozesse bildet.

Im Workshop werden die narrativen Grundlagen des „Unternehmens im Kopf“ und der Methode der „narrativen Systemlandkarte“ vermittelt. Gemeinsam werden wir dann anhand von Praxisbeispielen Elemente eines „Unternehmens im Kopf“ rekonstruieren und Folgerungen für das Design möglicher Changeprozesse ziehen.

The true identity of an organization, of a company is not written on paper as CI descriptions or mission statements. The true identity is hidden in the minds of the employees, in the communication between them. This is the “company in the mind” – the hidden rules of the system. For every change project it is crucial to know these rules, otherwise there is great probability to fail.

But to make these hidden rules visible you can’t simply ask the employees – for they aren’t aware of them. But you can ask them for their stories, their everyday experiences while working for the company. From the patterns of these stories the system rules become obvious, a narrative system map is evolving in which the obstacles and the chances the change process has to deal with are visible.

In the workshop we will talk about the narrative basics of the “company in the mind” and try out some ways to reconstruct it from stories told by the employees.

Facilitator: